BTP : Plus de 13 h par semaine d’administratif pour les dirigeants

La banque en ligne des professionnels Qonto publie, avec OpinionWay, une étude inédite sur les enjeux de la digitalisation et les besoins numériques des dirigeants du BTP. Une étude menée auprès de 300 dirigeants de TPE du secteur, qui met en lumière la prédominance de la gestion administrative et financière dans la semaine d’un dirigeant du BTP. Dans la construction, elle est devenue un facteur direct de performance opérationnelle.

En effet, les dirigeants du BTP consacrent en moyenne 13 h 21 par semaine à la gestion administrative et financière… Et un sur deux y passe plus d’une journée entière. Ce temps empiète directement sur l’activité : suivi des chantiers, coordination des équipes, relation clients ou développement commercial. Dans des structures souvent petites, où le dirigeant cumule les rôles, chaque heure mobilisée sur l’administratif se traduit par une perte de capacité opérationnelle.

Un constat partagé par la Capeb, comme le souligne Claude Cutajar, secrétaire général de la Capeb Grand Paris. « Aujourd’hui, les artisans du BTP passent jusqu’à 4 h supplémentaires par jour sur la gestion administrative et financière de leur entreprise, au détriment de leur temps sur les chantiers. Ils ont besoin d’outils numériques simples et adaptés, capables de faciliter les devis, la facturation et la gestion de trésorerie. L’intelligence artificielle et la facturation électronique doivent être un levier pour leur permettre de gagner du temps sur ces tâches et leur permettre de se concentrer sur leur activité. »

60 % des dirigeants ont connu des difficultés financières

Cette charge s’accompagne d’une fragilité financière persistante. Pas moins de 60 % des dirigeants ont déjà connu des difficultés financières. Et 38 % ont été confrontés à des blocages de paiement récents. Dans ce contexte, la gestion de trésorerie repose encore largement sur des réflexes défensifs : relancer les clients, négocier des délais, ajuster les dépenses à court terme. Peu d’outils permettent aujourd’hui d’anticiper les flux ou d’avoir une vision consolidée en temps réel des entrées et sorties. Résultat : une trésorerie subie plus que pilotée, qui limite la capacité des entreprises à maintenir leur activité et à absorber les aléas.

Lorsqu’ils surviennent, les blocages de paiement génèrent un stress important pour 53 % des dirigeants. Mais aussi une perte de temps significative pour 28 %, des retards fournisseurs pour 22 %. Sans compter des impacts directs sur l’avancement des chantiers pour 13 %. Ces situations résultent autant de décalages de trésorerie que de processus bancaires encore trop peu réactifs et flexibles, mal adaptés à des environnements où les décisions doivent être prises immédiatement. Dans ce secteur, un flux financier bloqué peut suffire à ralentir, voire arrêter, un chantier.

Des usages du secteur complexes

Si 68 % des entreprises utilisent un logiciel de facturation, 22 % fonctionnent encore via des outils manuels ou des tableurs. Pour autant, ce niveau d’équipement ne préjuge pas de leur préparation à la facturation électronique, qui impose des formats structurés et une intégration aux plates-formes agréées. Ce décalage s’explique en partie par la complexité des usages du secteur – acomptes, situations de chantier, devis transformés -, mais il devient critique à l’approche de la réforme. Avec la facturation électronique, la question n’est plus seulement de s’équiper, mais de maîtriser des flux de bout en bout. Sans cette continuité, la réforme risque de créer autant de frictions qu’elle en supprime. 

L’étude met en lumière un désalignement structurel, des entreprises très opérationnelles, mais encore équipées d’outils financiers conçus pour des usages de bureau. « Dans le BTP, la gestion financière n’est pas un sujet de support : c’est un sujet d’exécution. Un paiement qui tarde ou qui se bloque, c’est un fournisseur qui attend, un chantier qui ralentit – voire qui s’arrête – et des décisions qui se décalent. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises composent encore avec des outils et des processus trop rigides pour leur réalité. L’enjeu est donc de rendre les flux plus simples, plus rapides et surtout plus adaptés au terrain, pour redonner aux dirigeants de la maîtrise sur leur activité », conclut Philippine Rougevin-Baville, directrice générale Europe de l’Ouest chez Qonto.

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